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             医院管理讲座

下面探讨的是医院管理经验的分享,是由北京市和睦家医院副总经理兼发展事业总监盘仲莹给大家做报告。

盘仲莹:

我刚才在想可能不知道是大会组织者有意,或者是凑巧,正好我在王院长后面讲,上地医院是惠民医院,政府办的,提出的是低价,服务于普通老百姓。和睦家就是以服务高端的人群而且是很高的价格,像这样的医院有什么样的特点,或者我们是怎么做到的,有一点经验跟大家分享一下。

政府在关注普通老百姓的同时,民营医院也需要生存和发展的空间,借着这个讲台把我的想法跟大家做一个分享。去年在会后,有不少的院长到和睦家医院去参观了,参观完了之后,觉得我们管理的非常好,所以我们经常在管理层面上跟院长讨论,到底什么是医院的管理?医院到底管什么东西?如果从泛医院管理的理论来讲,就是两个方面,一个是在业务管理的方面做正确的事情,在经营管理的层面是要把事情做正确。我们认为与模式相适应的管理就是好的管理,其实和睦家的管理是和睦家的模式,不能照搬,所以我们觉得没有一个通用的医院管理模式,就是说这个医院必须这么管,大家都千年一律的这么做。我们应该有自己的特色,了解自己是谁?我们要做什么,我们怎么样去把事情做好。

美国医院管理协会他们认为理想医院的环境,就是关注人性化方面。其实我们在医院里面都接待到了全国各地大量的来访者,刚开始的时候大家关注的是硬件设施,但是慢慢的就发现有心人和反面之间的区别,有的院长会反复的来,多来几次之后关注的问题就不一样,关注到流程,流程和硬件安排之间的不同,会问,这个地方为什么这么安排。不一定我们的设施是最好的,但是是从病人的角度出发,比如说和睦家医院面积只有6000多平方米,肯定比在座的大部分医院都要小,我们只能在空间的利用上想办理,尽量把有效的面积用到有效的服务中去。

理想医院环境是接近自然的、便利无障碍的、转移注意力,有家庭式感觉。

和睦家医院从建院以来一直是从人性化的服务出发,在设施、工作流程上面都围绕这个。我们一直说我们是按照国际标准来执行的,实际上为了遵照执行国际的标准,和睦家医院接受并通过了美国联合评审委员会评审,叫做JCI质量认证,是国内的第二家,在亚洲也是为数不多的。

很多人会问,像和睦家这么小的医院,我们医院实际上只有50个病床,05年的门诊量是8万人次,但是我们的人数是将近2亿人民币,很多觉得匪夷所思,这么小的医疗机构,这么小的床位,这么小的经营面积是怎么样达到和实现经营目标呢?因为不管是营利性还是非营利性最重要实现正常运营的话,是应该达到收支平衡,然后是营利的。

我们首先是在服务方面的特色,我们以常见病多发病为主,全科与专科结合,直到现在我们的全科还是聘请了十个国外来的全科医生。我们按照国际的标准进行质控,我们通过了JCI的认证,是国际公认医院评审质量认证的标准,同时开展远程国际医疗,利用国外的一些资源跟国外大型的教学医院开展远程医疗,参与像SOS紧急救援转运等等我们的医生也有参与,包括独立承担一些病人的转运。

第二个方面,就是我们非常有特色的就是人文方面,大家到我们感觉到是人文化的氛围,医院很小,气氛很宽松。这个社区是我们把服务的人群作为一个社区,对这个人群他们所关注健康的问题,他们所需要健康方面的指导,我们定期派医生去做很多的工作。比较大的,包括在SARS期间,我们成为卫生部制订的外国人呼吸道、发烧筛查门诊,我们在政府的要求下也建立了一个发烧筛查门诊,承担一部分的社会责任。最后一部分是慈善捐助活动,我们很多民营医院说要打名声,就是铺天盖地的打广告,可是不太究竟广告的发布和形式,而且这个钱好象不是花自己的一样,来的很快,去的也很快。其实作为医疗机构来讲,我们自己是通过做一些慈善的活动,或者在社区里面建立自己的形象,比如说从2000年开始,我们医院一直在救助国内的一些福利院孤儿,定期派医生到福利院对孩子进行长期的跟踪、随访,然后把有疾病的孩子转诊到北京或者相关的医疗机构进行手术。这有两个好处,一个是对自身员工的教育,建立大家的社会责任感。第二在你的服务社区里面确立一个形象,大家会说,和睦家是一家负责任的医疗机构,不光是为了挣钱,他们也会去关注、去帮助社会上弱势群体。

从管理的角度上,我们是有很清晰准确的市场定位,服务外籍人群还有本地的富裕人群。第二条就是纳入国际第三方付费系统,比如说这个病人由美国或者欧洲的医疗保险,在和睦家医院就诊以后,不必要说把医疗费用全部支付完了之后,再把这些单据拿着回去报销,而是签个字,然后和睦家医院的帐单征收部门直接会跟保险公司就他的费用进行结算。所以对于病人来讲,在他那里就医,就跟在自己国内任何一个医疗定点机构一样就诊。这就是有一个很大的优点,人还没有到中国来,就已经了解我们,这样的话,就是真正纳入国际的支付体系中和医疗服务体系中。反过来说,保险公司或者第三方付费方它也会对你有要求,比如说医生不可以有大处方等等这些东西,必须要有自己的规范,要按人家的规则办事,才能够进入到这个体系中。

我们一直是按照我们的院训载质量标准方面,在社会责任方面都尽力做到最好。牢记社会责任,同时资源恪守最严格的质量体系要求,价格结构允许聘用国内最好的国内外人才,实际上市场的存在是多样化,有一部分人愿意花更多的钱寻求更好的服务。我们选择的对象是这部分人,我们的价格是普遍高于市场的价格,这样能让我们为人才支付比较高的报酬。同时培养和发展本地管理人才,使得在全国网络复制管理模式成为可能。比如04年底上海和睦家建成,跟北京相比,上海和睦家就是站在北京的肩膀上,北京花了三年时间实现盈亏平衡,而上海一年就实现了盈亏平衡。

    我们的市场定位,首先是客户市场细分,我们的客户是首先是拥有国际医疗保险的外籍人群,还有一部分是国内高端人群,另外一部分是公司客户,在国内有一些大的企业比如中石油,他发现他做一个职工医院花费可能太高了,他会在社会上提供优先服务机构,这样就会降低他的成本。但是国外的大的公司即便到了中国,也在引入这样一套概念,和睦家顺应他们的要求,我们是不少跨国公司类似于PPO,我们的定位也是高质量、高价格。同时我们也是按服务种类收费,这样的一套体系其实在和睦家建院初期我们就是按照这样一套代码进行收费,因为这也是国外保险公司的要求,就是必须安全DRG的代码。

我们自己从头到脚都是一所真正的国际医院,我们是外资为主,而且按照国际标准设置的盈利性综合医院,三分之二以上的医生是外国医生,80%的护士具有国外的工作经验,英语是我们主要的服务语言,包括病历,包括工作中的交流全部都是以英语为主,24小时有国外的急诊医生而且是唯一通过美国JCI医疗质量认证的集团。

和睦家医院的价值链一个是国际标准的质量控制,第二个是英语的服务环境,有的时候你会发现对于病人来讲,它选择就医的原因就很简单,就是喜欢他熟悉的环境,我们做过调查,就是病人为什么愿意来我们的医院,尤其是刚到中国来的病人。因为他觉得这很像在国内的医院,所以他可以接受,所以对长期生活在海外的外籍人群,能提供熟悉的就医环境是非常重要的。

以人为本,尊重隐私,这些在国内提的比较多,但是真正做起来比较难,因为文化习惯不一样,可能不同的民族对于隐私的概念和定义都是不一样,稍微的不注意,可能会触犯病人,然后又一系列得不好的事情发生,所以我们经常不断的调整尺子,但是有的时候又容易被人贴上种族歧视的标准,比如说我们看到一个黄色皮肤的人进来,你可能先讲中文,然后他听不懂,后来知道他是长期生活在海外的华人,他就很不高兴,觉得你一上来就用中文,就是有一种种族歧视的感觉。

另外是预约制度,这个中间很有文化的障碍在里面,但是是否需要软件系统才能够开展?其实有一个预约的帐本就可以开展预约制度,像我们服务的这些人群,这些病人他们有很多的要求,你要是按普通的病人给他10分钟的话,他会很生气,他觉得不够,所以我们为了保证病人就诊的时间,差不多半个小时约一个病人,避免拥挤,因为医生跟患者的交流是医疗服务中间很重要的一部分,可能传统的过程中,比较重视治病,忘记了这个病人是个人,交流的过程就是人和人刚刚开始建立起信任最关键的一部分。

在提供服务的环节中间,我们觉得医疗行政护理三位一体,缺一不可。在传统的理念当中医疗服务就是医生和护士,可能对医生和护士就非常的重视。其实还有后勤服务,我们的后勤服务完全是我们自己做的,因为外包出去服务的控制,如果控制权不在我们手里,对服务的质量就比较难把握,另外在很高服务质量的中间,你对后勤服务人员提供的培训,如果给他们培训,这个成本相当大。比如说禽流感刚开始的时候,我们的医生会向保洁员和保安介绍,什么是禽流感,来上班你担心健康是否受到损害的话,你该怎么办。这个培训范围很广。

我们引入了客户服务机制,它不是单纯的针对患者投诉,但是要主动的承担很多的,比如说这个患者来了之后,客户服务部会在最早的阶段处理了解患者,把被动的等投诉变为主动患者意见的调查,在服务过程中可能有一些不满,在有的过程中你觉得医生和护士让你心存感激的,就是把医患之间对立的矛盾关系转化,就是病人有意见,我们引导成一种建议,病人会说,你们的服务很好,如果需要哪方面做的再好可能就更好了。我们做的或的时候,客户服务部会把意见反馈进去。

我们在尝试的过程中间,也发现由于文化的背景不同,所以我们有不同的客户服务部,比如中国客户服务部、英国客户服务部,还有西班牙语服务部,就是关注到不同文化的文化背景了。在医院的时候,我们特别关心病人怎么样,我们的员工对待病人怎么样,但是我们有的时候忽视作为管理者我们自己怎么对待我们的员工,因为你怎么对待员工,就会影响到员工怎么去对待别人。比如我们在医院就是所有一线员工免费接种乙肝、流感等多种疫苗,降低他们的职业风险,而且一线员工并不仅仅只是指医生和护士,包括保洁员、前台接待、助理等等所有跟病人有直接接触的,有些疫苗是要求必须接种的,我们不鼓励员工带病坚持工作。这样既是为员工的健康着想,同时也是从病人的角度。

我们在医院里面倡导平等的观念,你的岗位和职责大家认为已经通过薪水表现出来了,我们的工资是保密的,所以每个人拿到自己工资的时候觉得我的岗位职责已经通过薪水体现了,在工作的时候比较倡导平衡,这样一些从事技能比较低一些的员工他会很自信,同样会说,影响到病人,服务的时候他不会说没有人听我的。我经常在医院里走的时候,经常会发现有什么地方不对,有什么事情发生。员工不会怕,也不会觉得说这个话有人不高兴。我们在倡导平等的时候,我们有集体生日会,就是每个月当月出生的员工过一次生日,不管你是院长,还是保洁,都是一起过生日而且我们不是每年一度的新年庆祝不是搞成表彰。

我们创建学习型企业,医疗行业的特色要求员工不断更新知识技能,如电脑的操作和外语学习。医生和护士的继续教育是我们人力资源支出很大的一部分。我们很多的医生,定期参加一些国外的培训,我们为了留住人才,也是支持培训。另外把专业技能培训和员工个人职业发展机会结合起来。就是让大家觉得,在这个医院里面,不光是做目前了工作就可以了,前不久,我提出来一个计划,因为我是做医院发展的,做发展的时候会做一个项目,其实每做一个项目就是一次高强度学习的过程,有的助手在经过这样的学习之后,能够更好的了解医院的运转,牵涉到财务、诊所运营、医生护理、人力资源配制等各个方面,所以我们向医院提出,比如说同时派两个最基础的助理跟着我把项目做完,将来可以留在这个诊所做经理,做运营管理,通过不断的提高,将来可能能够到全国各地的医疗机构去担当更重要的任务。

我们鼓励员工对企业的忠诚,和睦家有一个员工生育鼓励计划,大家知道在我们医院生一个孩子很贵,但是我们给自己的员工有一个价格,就是几乎等于免费,这样有两个好处,我们要求每个要求享受这个服务的员工要签一个合同,就是生完孩子以后需要跟医院签两、到三年的合同。同时是一个换位思考,平常你是员工,这次你是病人,看角色的变成来看关系的变化,使员工来了解医院是非常有帮助的。

我们有奖励计划的,包括服务五年、十年的奖励计划。这里要提的就是护理人才的保留计划,因为下来包括美国、澳大利亚这样一些国家出现护理人才紧缺,和睦家很多的护理人员都是英文很好,曾经有一次是我们那里的10位护士一起到美国去,并且全部通过了美国的考试,这样就造成了人心不稳定。人事部就出台了保留计划,花大的价教授他们专业知识、提高业务能力的同时,也要想到怎么样把这些人留得住。

在很多的时候,医院从96年到现在运营已经将近10年,在这10年的过程中,受到文化的影响也很大,时间长了就会出现很多圈子,就是说这个人跟哪个人走的比较近,为了在医院出现类似的圈子文化,我们有意识的进行多层次多角度的交往圈子,比如有各种各样的活动小组,还有打破部门界限的任务小组,比如说筹建一个新的医院的话,会把很多的人从不同的部门调出来,然后组成一个临时的任务小组,这样的做法很像很多企业做的一个工作,就是不同的任务小组,我们也是在关注员工的国际化,文化背景多样化。

我们希望把国外的一些运营管理的经验,再加上中国的特殊环境结合起来运营实现成功。高级领导层很像美国医院的架构,就是由护理、医生、财务和行政人员共同组成,是医疗和运营两条线。

讲一下我们的发展,我们目前想在国内的重点城市比如说北京、上海、厦门广州建立自己的医院,还在按照和睦家模式管理的诊所,目前有三家诊所,主要是想通过高端的目标市场。作为最近比较新的变化,我们有一个全国性的品牌发展战略,在2005年,我们注册建立了美中互利医院管理公司进行委托管理和品牌输出。因为全国也有不少的同行或者其他领域的投资人也来找我们,想建立像和睦家一样的医院,我们现在也在做这方面的工作。谢谢大家!

 
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